Les constats de difficultés de recrutement et de fidélisation des infirmières ont amené des chercheurs à faire des travaux portant sur les caractéristiques de nature organisationnelle qui seraient favorables à leur satisfaction au travail et à la qualité des soins. Les travaux les plus marquants ont permis de mettre en évidence des hôpitaux qualifiés d’attractifs, désignés sous le terme de « magnet hospitals»1, et d’identifier les facteurs qui les caractérisent. Par la suite d’autres études, notamment celle du Conseil international des infirmières (2007), ont permis de conforter ces facteurs et de les enrichir.
Les motifs d’insatisfaction au travail les plus fréquemment évoqués pour expliquer l’absentéïsme et le turn over sont : la surcharge de travail, le sentiment de ne pas offrir des soins de qualité aux patients, l’épuisement professionnel, le manque de reconnaissance, l’absence de soutien de la part de la direction et de l’encadrement, le manque de contrôle sur le travail, des horaires difficilement compatibles avec une vie privée et de façon plus récente le niveau de rémunération.
Le Conseil international des infirmières (CII, 2007) définit la notion d’environnement favorable comme « des contextes professionnels propices à l’excellence du travail dans de bonnes conditions pour l’employé. L’accent est mis sur la sécurité, la santé et le bien être personnel, sur la qualité des soins dispensés aux patients et sur le renforcement de la motivation, de la productivité et de la performance des individus et des organisations ». L’Agence régionale de l’hospitalisation d’Ile de France et la Direction régionale des affaires sanitaires et sociales (DRASSIF) proposent un référentiel “d’aide à l’élaboration et à l’autoévaluation de la politique d’attractivité et de fidélisation des professionnels”. Des données de la littérature et de l’expérience des professionnels de santé visent à identifier des principaux facteurs d’attractivité. Ainsi, 5 critères principaux prévalent :
- le recrutement et l’acceuil des professionnels,
- la valorisation des compétences,
- l’évolution professionnelle,
- les conditions de travail,
- le management et la dynamique d’établissement.
Rappel du contexte démographique :
Les infirmiers exercent dans de nombreux secteurs en tant que salariés ou libéraux. La répartition des professionnels en fonction des secteurs d’activité montre que 86% des infirmiers sont salariés – dont 73% dans des établissements de santé publics ou privés. Et, près de 14% exercent dans le secteur libéral.
Soit 483 380 infirmiers (Dress, Série statistiques au 1er janvier 2007) répartis comme suit :
- 67 871 Infirmiers libéraux
- 352 372 infirmiers des établissements publiques
- 63 137 infirmiers des établissement privés
Pour le Centre d’analyse stratégique (anciennement Commissariat au plan) et la Dares (cf. « Les métiers en 2015 » sur www.strategie.gouv.fr ), c’est un taux de près de 4% par an et non pas de 3 % qui permettrait de couvrir les besoins en évolution, car 200 000 infirmiers devraient être recrutés d’ici 2015 pour couvrir les ouvertures de postes et les départs à la retraite, au niveau national.
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Photo : Stéphane L'hôte
1 * « Le terme de magnet hospitals a été créé dans les années 80 afin d’identifier le golden standard des soins infirmiers aux USA. Les problèmes de recrutement et de rétention vécus par les institutions de soins de santé américaines, du fait d’une grave pénurie infirmière ont provoqué le souci d’identifier un environnement de travail de qualité pour les infirmières. C’est ainsi que l’American Nursing Academy (Ana) lançait en 1982, une étude visant à identifier les hôpitaux reconnus par les infirmières comme étant de bons milieux de travail, ayant un faible turn-over infirmier et se situant dans un marché du travail compétitif. La gestion d’un magnet hospital est caractérisée par un style participatif et de soutien, dans une structure organisationnelle décentralisée et débureaucratisée. Cette gouvernance partagée (shared gouvernance) implique que les décisions relatives aux soins soient prises par le personnel de terrain et non par l’administration des soins infirmiers, ce qui permet de réduire la structure administrative de 2è ligne (cadres intermédiaires) à son minimum. La prise de décision se retrouve dans les mains de l’équipe soignante, tout en restant dans le cadre défini par la hiérarchie ». cf. Stordeur S., Attractivité, « rétention », implication des infirmières et qualité des soins. Soins Cadres, n°54, mai 2005
Nota : lire indifféremment infirmier ou infirmière
Stéphanie Bréavoine
Source :
DRASSIF
ARHIF
http://www.presst-next.fr/
A lire :
Droit Déontologie & Soin 7:308–327
Le concours médical 129 :1020-1025.
Soins CADRES Supplément au n°63 :13-16.
Gestion hospitalière 466:370-372.
Revue Gériatrie 32:95-106.
Presse médicale 36(1):21-35.
Enquête NEXT, Santé et satisfaction des soignants au travail, mars 2006
La pénurie mondiale d’infirmières diplômées – aperçu des questions et solutions, CII-2006, 64 p.
Communiqué de Presse 29 mars 2006 Le CII et la FIFN dévoilent leurs priorités dans la lutte contre la pénurie mondiale de personnel infirmier
Contraintes psychosociales et organisationnelles (CPO) en milieu de soins, 2006, 30 p.